Por Hugo Bernardes, Managing Partner da The Key Talent Portugal
A pessoa que sempre resolveu os problemas técnicos da equipa passa agora a ter de os distribuir. Foi promovida na sexta-feira. Na segunda, a equipa está à espera das suas decisões.
Nunca antes tinha tido a necessidade de decidir por outros. Ninguém sabia se conseguia.
Contratar alguém de fora obriga a um processo. Promover alguém de dentro resolve-se quase sempre numa reunião.
É a decisão que afeta mais pessoas e a que tem menos método por trás. Não é por falta de dados. Os dados disponíveis falam apenas da função anterior.
O Princípio de Peter já foi verificado com dados efetivos
A ideia de que as pessoas chegam ao seu nível de incompetência vem de um livro de 1969 e passou cinquenta anos como piada de escritório. Isso mudou em 2019, quando Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue publicaram «Promotions and the Peter Principle» no Quarterly Journal of Economics (DOI: 10.1093/qje/qjz022) em que usaram microdados de desempenho e de promoções em 131 empresas, sobre força de vendas.
Benson, Li e Shue encontraram empresas a dar prioridade ao desempenho na função atual, deixando de lado outras características visíveis que preveem melhor o desempenho de quem passa a gerir.
«Potencial»: a palavra com que uma opinião se disfarça de dado
A mesma equipa voltou ao tema sete anos depois. Em fevereiro de 2026, Benson, Li e Shue publicaram «”Potential” and the Gender Promotion Gap» na American Economic Review (DOI: 10.1257/aer.20220831), com base em 29.809 trabalhadores.
Nos dados de Benson, Li e Shue, as mulheres receberam melhores avaliações de desempenho e piores de «potencial». E as notas de potencial explicavam cerca de metade da diferença de promoção entre homens e mulheres.
Não sendo este artigo sobre género, isto diz alguma coisa sobre a mecânica das grelhas que cruzam desempenho e potencial. O sistema tinha duas colunas. Numa medida: desempenho, com metas, números e registo. Na outra, uma impressão escrita ao lado, com ar de medida. A coluna numérica não produziu a diferença. A coluna sem números produziu metade dela.
Já vi várias destas grelhas. Na esmagadora maioria, «alto potencial» não tem definição publicada, não tem escala, não tem um único comportamento associado e não tem registo de como se atingiu a classificação. Ninguém a consegue contestar porque ninguém sabe do que é feita. Quando uma promoção é posta em causa, é sempre esta coluna que fica sem resposta.
Quando pergunto de onde vem a nota, a resposta é quase sempre a mesma. Está fundamentada na relação de trabalho com quem a atribuiu. Não é má-fé. A única evidência que a pessoa tem, está efetivamente relacionada com o desempenho e a relação que tem com a pessoa avaliada. O erro não está em ter usado essa evidência, mas sim em ancorá-la como evidência de potencial.
Quem escreve «alto potencial» está a responder a uma pergunta difícil sem qualquer ferramenta para o fazer.
Observar em vez de inferir
Potencial para uma função não é um traço que a pessoa traga na testa. É uma previsão sobre como poderá vir a ser o seu comportamento num contexto não habitual, em que nem sempre se poderá escudar no domínio técnico para resolver os problemas com que será confrontado. Havendo essa dificuldade, há uma maneira óbvia de reduzir a adivinhação: simular a situação e observar como a pessoa se comporta nesse contexto.
Quando se promove alguém para uma primeira função de liderança, os comportamentos que quero ver não são os que fizeram da pessoa um bom técnico. São outros. Como decide quando falta informação e o prazo não espera. Como dá uma notícia difícil a alguém com quem trabalha bem. E como entrega trabalho que sabe fazer melhor do que qualquer das pessoas a quem o vai passar. Como gere um conflito dentro da equipa, ou entre departamentos. Nada disto aparece na avaliação de desempenho da função atual, porque a função atual não o exige.
É o que um Assessment/Development Center faz. Business cases sem resposta certa. Role plays com a conversa que ninguém quer ter. Dinâmicas de grupo em que é preciso conduzir pessoas que não devem obedecer a ninguém. Todos os participantes com o mesmo guião, vários observadores com a mesma grelha, e registo do que cada um viu. Já escrevi noutro sítio sobre como se monta um processo destes, passo a passo, por isso não repito aqui a mecânica.
No catálogo da The Key Talent estão os exercícios de observação, a par dos testes e questionários, incluindo o Scout. Os restantes vêm dos nossos parceiros — a Aon Assessment Solutions e a Hirint, de que somos distribuidores exclusivos em Portugal, e a TaTiO —, e correm no PanoramAI. Cada grelha de avaliação é preparada e revista por um psicólogo certificado antes da elaboração do relatório final.
Nada disto tira a decisão a quem tem de a tomar. Não trocamos o juízo de quem decide. Damos estrutura, várias fontes e registo. Estrutura, para que todos recebam a mesma pergunta. Várias fontes, para que nada dependa de alguém ter visto algo uma vez. Registo, para que se possa explicar a decisão seis meses depois, mesmo a quem não foi promovido.
Um Assessment/Development Center não é o oposto do juízo humano. É juízo humano com guião, testemunhas e memória.
Juntar a informação também tem maneiras melhores e piores
Recolher bem não chega. No fim, alguém tem de juntar tudo, e é quase sempre à volta de uma mesa.
Pesos definidos à partida e aplicados da mesma maneira a toda a gente preveem o desempenho com .44, contra .28 quando a mesma informação é ponderada de cabeça (Kuncel e colegas, 2013), numa escala em que 1 seria acertar sempre. Noutros critérios a vantagem da regra desaparece, embora nunca chegue a inverter-se.
Uma conversa sem guião, que é o formato em que a maioria das promoções se decide, fica-se por .19 (Sackett e colegas, 2023).
Quatro fontes de informação combinadas chegam a .61 (Berry e colegas, 2024).
A conversa sem guião é o formato com que se decide a maioria das promoções, e é das que menos prevê.
Então a avaliação de desempenho não serve para decidir nada?
Serve. Seria injusto deixar passar a ideia contrária. A avaliação de desempenho é o melhor registo que uma organização tem sobre o trabalho que já foi feito, e sem ela não há conversa de carreira nenhuma. O problema não está no instrumento. Está na pergunta que lhe fazemos: ele responde sobre a função que a pessoa tem, e nós usamo-lo para decidir sobre a função que ela ainda não teve.
Onde começar, se a próxima promoção for já
Não é preciso montar um sistema para decidir na segunda-feira. Bastam três mudanças: definir antecipadamente quais os comportamentos que a função exigirá, observar pelo menos um deles numa situação parecida com essa função, e escrever a decisão de forma a que se possa reler.
A verdade é que o output final nem sempre é fácil de explicar. De um processo conduzido no PanoramAI, a plataforma com a qual desenhamos e conduzimos Assessment e Development Centers, saem os relatórios individuais de cada momento de avaliação e um relatório de assessment para o RH e para a gestão. E sai um terceiro: o relatório que a pessoa avaliada recebe, de preferência numa sessão de feedback individual, para ficar a saber de si, em conversa, e não por tabela. Para ver como isto funciona em relação aos seus critérios, solicite uma demonstração de 30 minutos. Sobre como tudo isto poderá encaixar nos dados que a organização já tem, sugiro uma leitura deste artigo: Planear a Sucessão com Dados.
Promover é sempre uma decisão humana. Não tem de ser só uma opinião.
Bibliografia
- Benson, A., Li, D. & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134. https://doi.org/10.1093/qje/qjz022
- Benson, A., Li, D. & Shue, K. (2026). “Potential” and the Gender Promotion Gap. American Economic Review, 116(2), 375–417. https://doi.org/10.1257/aer.20220831
- Kuncel, N. R., Klieger, D. M., Connelly, B. S. & Ones, D. S. (2013). Mechanical versus clinical data combination in selection and admissions decisions: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(6), 1060–1072. https://doi.org/10.1037/a0034156
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. & Lievens, F. (2023). Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors. Industrial and Organizational Psychology, 16(3), 283–300. https://doi.org/10.1017/iop.2023.24
- Berry, C. M., Lievens, F., Zhang, C. & Sackett, P. R. (2024). Insights from an updated personnel selection meta-analytic matrix: Revisiting general mental ability tests’ role in the validity–diversity trade-off. Journal of Applied Psychology, 109(10), 1611–1634. https://doi.org/10.1037/apl0001203